最後のスプリントのフォーカスファクターの計算
予想時間の半分でスプリントを完了しました。次のスプリントで使用するフォーカスファクターを計算します。しかし、本で数学をすることによって、私たちは恐ろしい数を得ます。どうやってそれを間違って計算していますか？以下をご覧ください。
- チーム構成：3
- スプリント期間：2週間
- チームの利用可能期間：28日（他のチームと共有するチームメンバーの割引）
推定フォーカスファクター：70％
推定速度：理想的な19日間（次から導出：28日間* 0.7フォーカスファクター）
- 実際の速度：9.8日（スプリント全体を予想時間の半分で終了し、明らかに過大評価）
それは私たちにフォーカスファクターを与えます...
- 実際のフォーカスファクター（次のスプリントで使用）：35％（9.8実際の速度/ 28使用可能な工数）
Scrum And Xp From the Trenchesによると、フォーカスファクターは「（実際の速度）/（利用可能な工数）」として計算されます。ただし、スプリントを半分の時間で完了して計算を行うことで、35％のフォーカスファクターが得られます。何が悪いのでしょうか？
あなたが間違っている唯一のことは、日数で速度を測定することです。 速度はスプリントあたりのポイントで測定されます。
（完了した複数のスプリントに基づく）速度が、たとえばスプリントごとに10ポイントである場合、次のスプリントに最大10ポイントを追加するストーリーを引き出すことができます。
問題は、速度に関するそのような統計データがない場合はどうするかです。 Knibergは彼の本でそれを扱っています。最初は「工数」で見積もり、後でスプリントごとのポイントに切り替えることを提案しています。
フォーカスファクターは、スプリント中にストーリーのアクティブな作業に専念できるクロック時間の割合です。 70％が適切な近似値です。
コメントに回答するために追加されました：Henrik Knibergの彼の "Scrum and XP from the Trenchs"の本 は、速度（スプリントあたりのポイント）統計がまだなく、ストーリーの相対的なサイジングをまだよく理解していない場合は、1つのストーリーポイントを1つの「マンデイ」と同等にすることで概算できることを示唆しています。現実的に、ストーリー（会議、中断など）に取り組むために100％の時間を費やすことはできません。そこに焦点が当てられます。
フォーカスファクターとストーリーポイント-人-日-の等価性は連動します。 1つが必要ない場合は、もう1つは必要ありません。チームが相対的なサイズをポイントで見積もる準備ができている場合、フォーカスファクターは必要ありません。
あなたは数学に行き詰まりすぎて、何が重要かを見失っているように思います。
このすべてを行う理由は、チームがスプリントに投入し、コミットすべき作業量を把握するためです。これに対処できると確信できる場合は、PBが一定の方法で降りるために必要なスプリントの数を有意義に推定し始めることができます。
あなたが本当にやりたいのは、スプリントで何人の工数、または工数、ストーリーポイント、または寓話のペニー、または使用したい単位をどれだけ使用できるかを計算することです。他には何も関係ありません。必要に応じてその速度を呼び出すことも、自分に合った独自の用語を作成することもできます。
あなたが持っている本当の問題は、最後のスプリントでの見積もりで何が起こったかを理解することです。なぜそんなに離れたのですか？これで、いくつかの結論の1つにつながります。
- これは1回限りの失敗で、おそらく二度と起こらないでしょう。結果を破棄し、発生しなかったように続行します。
- くそー！私たちは見積もりをしゃぶり、習慣的に各タスクを過大に見積もります。それは決して変わることはありません。したがって、各スプリントに投入する推定作業量を2倍にします。
- 私たちは常に作業を2倍に過大評価しているため、今後はすべての推定値を半分にして、推定速度を同じにします。
- くそー！私たちは見積もりに夢中になり、改善するつもりです。私見、これは最良の結論ですが、最も計画的な問題を与えるものでもあります。どうして？推定値は常に精度が向上するため、速度は推定されたタスクを完了するための過去の能力の尺度です。したがって、推定手法が向上するにつれて、過去の速度は、将来予想される速度に部分的にしか関連しなくなります。
8年前にスクラムを始めたとき、チームメンバーがオフィスにいた総工数を2で割ることによって、スプリントプロジェクトの作業に利用できる工数を定期的に計算しました。上司が気が狂ったのは、なぜ私たちが喧嘩をしないで毎日の仕事を半日やめたのか知りたがっていたからです。毎日、各チームメンバーからのプロジェクト作業で1日2分の1近くになったら幸運だと思ったので、それは積極的だと思いました。
したがって、「フォーカスファクター」という言葉を聞いたことがないにもかかわらず、基本的には50％のフォーカスファクターをランダムに割り当てました。そして、それは私たちのスクラム体験の最初にスプリントを稼働させるのに十分なものでした。 4週間のスプリントごとに、チームメンバーごとに8〜11日間のプロジェクト作業を行うことができれば、順調に進むことを学びました。誰かが休暇中またはオフィスを数日間休んでいる場合、またはチームメンバーの1人をしばらくプロジェクトから遠ざける可能性のあるビジネスで何かが起こっていることがわかっている場合は、調整します。
私たちのチームは（まだ！）スキルセットが均一ではないため、計画会議中に実際にタスクを個々のメンバーまたはメンバーのグループに分割します。次に、各チームメンバーのすべての工数を合計します。 13が表示された場合、またはホワイトボードに11がたくさん表示された場合は、問題が発生していることがわかります。可能であれば、アイテムをシャッフルするか、スプリントからドロップします。
しかし要点は、関係する数学はないということです。私はすべてが完了したかどうか、誰かのために余った時間があるかどうかを監視し、それを話し合い、必要に応じて調整します。複雑である必要はありません。プロジェクトをできるだけ早く進めたいが、Sprintが過負荷にならないようにして、物事が完了しないようにします。
数学は次のようになります。
- 実際の速度= 19人/日（推定）
- スプリント期間= 9.8日
- フォーカスファクター= 194％
とはいえ、フォーカスファクターはかなりくだらないものであり、1時間と推定されるタスクを完了するのに1時間以上かかる理由を説明するための方法にすぎません。数回のスプリントの後、チームは見積もりが上手くなり、物事はより一致していきます。
私はこれについて別の意見を持っています。ここで考慮すべき3つのパラメーターがあります。それらは;
- 割り当てられた時間（AT）：人がタスクに割り当てられている間に費やした時間、たとえばtask1と言います（たとえば、人が毎日9時間勤務し、通常は昼食、コーヒーなどに1時間費やす場合、1日あたりの勤務時間に割り当てられます。 8時間なので、AT = 8）
- 工数の集中時間（FT）：人が実際に上記のタスク1に集中できた時間（これはほとんどの場合<= ATです）
- 数時間でバーンダウン（BD）：task1に集中することで、人は一定の見積り作業を完了します。これは「バーンダウン」と呼ばれます。
例を見てみましょう
AT = 16時間（つまり、2日間は8時間/日）
FT = 12時間（平均して、彼は1日2時間、会議などで注意散漫になります）
BD = 10人時（これはタスク1の見積もりです）
フォーカス係数= FT/AT =（6 * 2）/（8 * 2）= 0.75
ただし、これには、推定タスク（バーンダウン）から完了した作業量は考慮されていません。この人は、10人時間と推定されるタスクを完了するために（十分な焦点を置いて）12時間を費やしました。したがって、その効果をフォーカスファクターに入れるためには、上記の式でバーンダウンすることによって時間をフォーカスすることがより適切かつ合理的です。
フォーカス係数= BD/AT =（10）/（8 * 2）= 0.625
したがって、私の意見では、フォーカスファクターの式は次のようになります。
フォーカスファクター=バーンダウン/割り当て時間