熟練したスクラムチームを分割する
スクラムチームは一緒に強制され、非常に不快に感じています。彼らはそれが彼らのために働いていないこと、そして彼らが言葉AgileとScrumを聞くことにうんざりしていると常に言っています。彼らは、単に彼らに新しい話題の言葉を強制するだけの場合、ビジネスを感じています。
彼らはこれより前に、スクラムマスターを含め、アジャイルの経験はありません。また、チームは非常に切り離されたスキルセットで構成されています。
- 手動テスター1台
- 1 .NET開発者
- 2 Cobol開発者
- BAがPOになった
- スクラムマスター
.NET開発者はCobolを学びたくないし、Cobol開発者は.NETを学びたくない。
私は彼らをよりアジャイルにする手助けをするように頼まれましたが、アジャイルの主要な目的の1つは、変更の力はドメインの知識を持つ人にあるべきだということです。
かんばんは役に立ちますが、壊れたスキルセットには対処しません。
どこから始めればよいですか？
現在、私はPOから始めて、ストーリーがどのように書かれているかを確認する予定ですが、そこからどこに行くべきかわかりません。
これを受け入れてください...ご覧のとおり、アジャイルは、禁止されている作業方法があなたが持っているであることを意味するわけではありません。それはあなたがあなたのために何がうまくいくかを決定し、正確にそれをするようになることを意味します。
今では、そのアドバイスがあれば、あなたのチームはCobolのメンバーが自分の仕事をして、自分の仕事をする。うまくいけば、彼らはいくつかのポインタを取り上げて、さまざまなテクノロジーの周りに自分の道を見つけることができるほど十分に興味を持っているでしょう。スキルスタックがまったく壊れているようには見えません。
チームが「ブラックボックス」の環境にいることを確認します。この環境では、外部のマネージャーは何をどのように行うかを確認できません。チームに要件が提供され、ソフトウェアが定期的に生成されるようにしてください。そうすれば、マネージャーは進捗状況を確認できますが、それ以外は放っておいて、好きな方法で続行できるようにします。 それは、いくつかのスクラムbu **** itのマニュアルで何を読んだかに関係なく、アジャイルの核となる真の意味です。
これに関するバックアップが必要な場合は、Alistair CockburnのCrystalブックを入手してください。彼はアジャイルの一部を発明しましたが、彼はそれが何であるかを知っています。私が上で言ったのは彼からのアドバイスです。
問題への取り組み方を理解するには、最初に上司から、機能横断的なアジャイル/スクラムチームを持つことの最終的なビジネス目標を理解する必要があります。それを理解し、ビジネスの視点を理解し、会社の文化とチームの個々のメンバーの目標を理解したら、懸念に対処し始めることができます。
チーム間の機能横断的なスキルセットは望ましい目標ですが、新しいチームを雇うことは良い選択肢ではありません。両方のテクノロジーの専門家である.NET/Cobol開発者を多数見つけることができたとしても、それらは高価でまれです。
最良のオプションは、チームのトレーニングに投資することです。ビジネスの文化や地域によっては、通常、開発者が在職期間が短く、常に仕事を飛び回っている場合、これはビジネスにとって魅力のないオプションになる場合もあります。ただし、次のプロジェクトに必要なこのように大きく異なるテクノロジースタックを持つ部門横断的なチームという目標が掲げられているため、チームが完全に部門横断的なアジャイルでなければならないという絶対的な理由から、これは残念ながら唯一の方法です。
ユーザーストーリーを推定するときは、特定のユーザーストーリーを特定の技術リソースに割り当てることができること、およびCobol開発者に主に.NETユーザーストーリーが与えられている場合、.NET開発者にガイダンスと指示を提供する義務があることを知らせてください。 Cobol開発者。 .NET開発者にとっては1ポイントストーリーかもしれませんが、Cobol開発者にとっては3ポイントストーリーかもしれません。 .NET開発者よりもCobol開発者の方が多いので、.NET開発者がガイダンスやトレーニングに利用できる時間が少なくなり、.NETタスクがはるかに高価になることに注意してください。ペアプログラミングはこれを行う際に役立つツールなので、これを奨励します。
利点は、チームへのこの投資により、これが問題ではなくなった場所とより機能的に連携できるようになることです。ただし、ユーザーストーリーの推定は1人以上のユーザーに依存している可能性があるため、しばらくの間、さまざまなプロジェクト管理メトリックが無意味になることに注意してください。個人のプロジェクトへの貢献度を評価するのは、彼らがあまり成果を上げていないように思えるかもしれませんが、おそらくその過程で多くのことを学んでいます。
余談ですが、チームにはスクラムマスターがいるとおっしゃっていましたが、これを行うために呼び出されましたか。典型的なスクラムチームでは、この種のタスクはまさにスクラムマスターの役割です。
スクラムが適切に行われていない場合、一般的に人々はスクラムに「強制された」と感じます。よくある間違いは：
本当にPMである「スクラムマスター」。スクラムマスターは受動的な役割です。彼または彼女の仕事は、チームの進路から障害を取り除き、チームがスクラムの儀式（スプリント計画、デイリー、スプリントレビュー、レトロスペクティブ）を遵守するようにすることです。それでおしまい。開発チームは、何に取り組み、どのようにそれを実現するかを決定します。スクラムマスターがタスクを割り当てたり、実行する作業を指示したりしている場合、それは間違っています。開発チームは、このスクラムのすべてが悪いと思います。
デイリーはengagingで短くする必要があります。推奨される3つの質問よりも早く開発チームの士気を殺すものはありません。3つの質問：今日は何をしましたか？、明日は何をしますか？何か障害がありますか。ほぼ常に次の応答が得られます。一貫性のないせせらぎ、彼らが聞きたいと思うこと、そして「いいえ」。
代わりに、スプリントボードを引き上げて、PBIを1つずつ確認してください。 「このPBIで誰かが何か仕事をしたのですか？」のような質問をします。もしそうなら、「あなたは何をしましたか？」そして、「そのタスクはどのくらい進んでいますか？それは実行に移すことができますか、またはどれだけの努力が残っていると思いますか？」最後に、「これを完了するのを妨げているものはありますか？」これは、3つの質問のバリエーションのようなものですが、2つの点で優れています。非対立的であり、単一の個人だけでなく、チーム全体に関与します。 あなたが行ったことではなく、チームが行ったことについてです。デイリーは、スプリントがどのように進んでいるかを把握し、問題があれば早期に発見するためのものです。それでおしまい。あなたは入りたいと思います。
スプリントは速度に基づいていないか、POが実行したい作業に合わせるために速度が再生されます。これはいつも私に衝撃的であり、想像するよりもはるかに一般的です。速度は、特定のスプリントでチームが達成できることの尺度です。そのため、変更する必要があるのは、休日や休暇のために時間数が減った場合や、チームメンバーを雇ったり失ったりした場合のみです。つまり、チームの実際の容量が変更された場合にのみ変更する必要があります。 3〜4個のgoodスプリントの後、速度に磨きをかけ、スプリントに対してかなり一貫したスプリントになるはずです。あなたのベロシティがいたるところにある場合、あなたは間違った見積もりをしている、チームが処理できるより多くの仕事をしようとしている、またはその両方です。結果として、チームの士気が低下します。彼らは失敗したように感じるか、過労して燃え尽きる可能性があるからです。スプリントは簡単で自然でなければなりません。チームがフローに参加し、正確に推定でき、その速度がわかったら、スプリントで作業するための適切な時間があるように感じるはずです。誰も退屈せず、仕事をやり遂げることに過労やストレスを感じる人はいません。
- 予測の代わりに約束をする。当初、スクラムはスプリントの一部として行われる作業を「コミットメント」として話しましたが、後で言語を「予測」に変更しました。各単語の意味は大きく異なるため、これは非常に正当な理由で行われました。コミットメントを逃した場合、失敗しました。予測を逃した場合は、次回はより良い結果を出そうとします。チームがスプリントに着手するとき、スプリントの終わりまでにすべてを成し遂げるつもりですが、その後、人生は醜い頭を育てます。事態が発生し、両方のスクラムチームand関係者がそれを理解する必要があります。チームがすべてのPBIをスプリントで完了しない場合は、振り返ってそのことについて話し合う必要がありますが、大したことではありません。ターゲットがない場合、実際には能力をより正確に測定し、次回により正確なターゲットを設定するのに役立ちます。あなたの開発チームを罰することは、あなたが残したかもしれない士気を殺すだけです。